Notícias

Voltar

A vantagem de ser um aprendiz em um mundo de incertezas

Com o impacto cada vez mais rápido da tecnologia nos negócios, o conhecimento está se tornando obsoleto em menos tempo. Qual a influência desse contexto na forma de liderar?

12/06/2018 09:53:00
Liz Wiseman, em palestra no TEDx

O executivo que sabe tudo está se tornando obsoleto. Identificar as próprias limitações e conseguir tirar o melhor da sua equipe será a habilidade mais importante de um líder de negócios no futuro, na visão da consultora americana Liz Wiseman. Para isso, o primeiro passo é abraçar a ignorância e a mentalidade de que todos nós sempre seremos novatos em algo. Liz passou quase duas décadas à frente da universidade corporativa da Oracle. Hoje ela é CEO da consultoria em desenvolvimento executivo The Wiseman Group, sediada no Vale do Silício, e dá aulas na Universidade Brigham Young e em Stanford. Escolhida um dos 50 pensadores mais importantes da gestão pelo Thinkers50, ela é autora de "Rookie Smarts: Why Learning Beats Knowing in the New Game of Work" (A inteligência do novato: por que aprender é melhor do que saber no novo mundo do trabalho, em tradução livre) e "Multiplicadores: Como os Bons Líderes Valorizam Você" (Rocco Digital).

Em suas pesquisas, Liz defende que profissionais precisam assumir responsabilidades maiores do que as suas qualificações para terem acesso a uma "vantagem do aprendiz", que leva a pessoa a fazer perguntas melhores, a experimentar e a consultar mais o conhecimento dos outros. "Muitos líderes subutilizam suas equipes porque eles se apoiam demais no próprio conhecimento. Um líder precisa ser capaz de criar espaço para outras pessoas usarem seus pontos fortes", disse em entrevista.

Com o impacto cada vez mais rápido da tecnologia nos negócios, o conhecimento está se tornando obsoleto em menos tempo. Qual a influência desse contexto na forma de liderar?

A tecnologia está tornando os ciclos mais curtos. No passado, quando encontrávamos um problema, nós o resolvíamos e reutilizávamos esse conhecimento. A prova disso é o termo "melhores práticas", que surgiu quando havia tempo para desenvolver boas práticas e replicá-las. Os dias em que podíamos depender disso acabaram. Agora, é muito comum nem encontrar o mesmo problema duas vezes. A habilidade mais essencial deste século não é o que você sabe, mas a rapidez com que você consegue aprender e a agilidade com que você consegue usar o conhecimento das pessoas ao seu redor. É uma maneira fundamentalmente diferente de liderar.


Isso pode levar algumas pessoas a se agarrarem ainda mais ao que elas acreditam, ao invés de se abrirem para aprender?

Sim. Eu tenho visto duas reações comuns entre executivos ao ambiente VUCA [volátil, incerto, complexo e ambíguo, na sigla em inglês]. Há pessoas que percebem que o único caminho competitivo é abandonar o que sabem e liderar a si mesmo e a equipe rumo a um modo de aprendizado. Mas eu também vejo pessoas chegando à conclusão oposta, se entrincheirando naquilo que eles sabem e se tornando quase autoritários. Para alguns, essa é uma mudança grande demais.


A senhora fala bastante sobre a importância de ter uma "mentalidade de novato". Como isso se encaixa nesse contexto?

A mentalidade de novato é como nos sentimos quando encontramos algo novo e reconhecemos que não podemos depender só do nosso conhecimento e das práticas estabelecidas. Isso nos impulsiona para um modo de aprendizado e cria uma "vantagem do aprendiz". Nós fazemos perguntas melhores e mais ingênuas, não tomamos grandes passos, e sim fazemos experimentos menores, recebemos feedback, ajustamos e adaptamos a ideia. Também consultamos mais especialistas - em média, cinco vezes mais - do que quando nos apoiamos na própria experiência. Em resumo, tendemos a trabalhar de uma forma muito ágil e produtiva, da mesma maneira que as empresas mais inovadoras tentam fazer suas equipes trabalharem.


Se você não faz parte de uma empresa assim, como pode achar essa vantagem no dia a dia?

O jeito difícil é tentando lembrar de como era ser iniciante em algo e conjurar o que um dia foi muito natural para você, como questionar mais, fazer perguntas de iniciantes, admitir o que você não sabe, recuperar-se rapidamente de erros. Mas eu acho que a maneira mais fácil de acionar essa vantagem é fazer algo para o qual você não seja totalmente qualificado. Estamos na nossa melhor forma quando temos um senso de aventura e dizemos sim para desafios que estão um pouco além do nosso nível de habilidade.


Muitas pessoas se sentem inseguras em admitir suas limitações. Como equilibrar essa mentalidade de novato com uma posição de liderança?

A melhor maneira é ser um aprendiz inteligente. É possível projetar que você está no comando sem ter todas as respostas, usando todo o seu conhecimento para fazer as perguntas certas. Compartilhe o que você sabe e admita onde há lacunas. Essa é a essência da boa estratégia, é delimitar que sabemos A, B e C, mas ainda não temos as respostas para as perguntas 1, 2 e 3, e vamos usar nossa energia para descobri-las. É construir em cima do seu conhecimento para dar um salto além do que você sabe.


Para um líder, qual o risco de não reconhecer quando é preciso aprender coisas novas?

Você pode se encontrar no comando de uma organização que não é mais relevante, estar no topo de uma empresa que está na rabeira do mercado, e liderar seu time rumo à irrelevância e à obsolescência. E talvez você não perceba até ser tarde demais. Há também o risco de o líder se tornar irrelevante e ser substituído. A verdade é que a liderança mudou. Antes o líder precisava guiar sua organização até um lugar melhor, mas em um mundo ambíguo, os gestores precisam ser capazes de liderar seus times rumo ao desconhecido. Ele pode não ter certeza do destino, mas precisa ter


Como um líder pode se tornar mais consciente dos seus pontos cegos?

Eu acredito que ter consciência dos seus pontos cegos hoje é mais importante do que ter ótimas habilidades. Habilidades são fugazes como o conhecimento, as coisas em que precisamos ser bons mudam constantemente. Mas a capacidade de enxergar suas limitações é uma habilidade essencial, porque só assim você consegue usar a força dos outros. Na minha pesquisa, descobri que muitos líderes subutilizam suas equipes porque eles se apoiam demais nas próprias habilidades e conhecimentos. Um líder precisa ser capaz de criar espaço para outras pessoas usarem seus pontos fortes.


Sua pesquisa fala que há líderes "multiplicadores" e "diminuidores". Quais as principais diferenças?

O multiplicador presume que as pessoas são espertas e conseguem descobrir coisas sozinhas, e o diminuidor supõe que ninguém vai conseguir resolver problemas sem ele. Os líderes diminuidores conseguem extrair menos da metade do conhecimento, capacidade, 'insight' e comprometimento da equipe, enquanto os multiplicadores conseguem quase tudo. Um líder multiplicador usa sua inteligência de um jeito que provoca e aumenta a inteligência e a capacidade daqueles ao seu redor, enquanto os diminuidores são líderes que podem ser muito inteligentes e capazes, mas, ao se apoiar demais no próprio conhecimento, eles tendem a sufocar a capacidade intelectual dos outros.


Muitas vezes esses diminuidores agem assim sem querer, quando acham que estão fazendo o certo. Como isso se manifesta?

Fizemos um levantamento com mais de 30 mil gestores ao longo de seis anos, e descobrimos que o mais comum são líderes que ditam o ritmo da organização. Frequentemente, líderes tentam modelar o comportamento que querem encorajar na empresa, e eles esperam que todos na equipe vejam o que eles estão fazendo e corram para alcançá-los. Mas o que descobrimos é que, quando o líder anda à frente do seu time, isso não faz com que as pessoas apertem o passo, mas sim que elas se contenham e o assistam de longe. É mais fácil criar espectadores do que seguidores com essa atitude. O segundo jeito é dando respostas rápidas demais. É o líder que vê um problema, se adianta e o conserta, achando que está criando agilidade, mas que acaba atrofiando as pessoas ao seu redor. O terceiro jeito mais comum é ser um salvador da pátria que resgata os outros. Esses líderes geralmente são pessoas de grande coração. Mas, quando eles são prestativos cedo demais ou com muita frequência, criam dependência e uma sensação de fraqueza.


Como um multiplicador se diferencia desses tipos?

Ter algumas dessas tendências não faz de alguém um diminuidor, mas indica que essa pessoa está mais vulnerável a ser um. Mas posso garantir que, se você tem um impacto diminuidor na sua equipe, você será o último a saber. Então como você pega essas tendências e as transforma em valores multiplicadores? Se você tende a ser um "ditador do ritmo", coloque alguém da sua equipe - talvez até alguém que esteja com dificuldade para acompanhar o passo - à frente de processos importantes. Eu tenho a tendência de querer ser rápida na resposta e resolver problemas assim que eles aparecem na minha frente. Na minha empresa, criei a regra das 24 horas. Se algo chega até mim, mas na verdade era responsabilidade de outra pessoa, eu passo 24 horas sem fazer nada para dar uma chance de o responsável agir. E se você é um "resgatador", quando as pessoas estão com dificuldades, você deve ser capaz de ajudar, mas precisa lembrar de devolver a responsabilidade ao time. De forma prática, isso significa que, se alguém o procura com dificuldades, faça perguntas e o ajude a descobrir o caminho, mas faça disso apenas uma contribuição.


Quanto a cultura da organização influencia se líderes agem como multiplicadores ou diminuidores?

A maioria dos motivos de os líderes serem diminuidores sem querer é resultado das normas culturais e dos valores da empresa. Por exemplo, uma das companhias com que eu trabalho se orgulha de colocar os funcionários em primeiro lugar, então eles são muito propensos a querer resgatá-los. Em outra, o valor mais forte é a velocidade, então não é uma surpresa que seus gerentes sejam rápidos demais na resposta.


Como essa capacidade de ser multiplicador deve se conectar com a estratégia de treinamento e desenvolvimento da empresa?

Eu dou muitos treinamentos, e eles têm seu valor, mas a forma como as pessoas realmente aprendem é fazendo coisas difíceis. Se você quer ter uma organização inteligente, dê às pessoas trabalhos que excedem suas habilidades. Dê a elas desafios que sejam um pouco maiores que elas, com espaço para elas crescerem. E deixe os gestores assumirem o papel de coach, fazendo as perguntas certas e criando um ambiente seguro onde as pessoas podem assumir riscos e experimentar. Descobrimos que isso gera mais engajamento, desempenho e satisfação. Quando não somos desafiados, nos tornamos complacentes, preguiçosos intelectualmente e acabamos ressentindo nosso emprego e nossos chefes.


Como criar um ambiente mais propício a isso?

Há muitas maneiras de criar um ambiente em que as pessoas queiram arriscar. Mas tem um jeito que não funciona: falar para as pessoas inovarem e assumirem riscos. A maioria de nós percebe que os executivos que dizem isso não estão falando sério. Você não quer realmente que eu estrague algo! O que a maioria dos gestores quer dizer é: assuma riscos pensados e inteligentes. Uma maneira de ajudar as pessoas a fazer isso é explicar onde é possível experimentar, sentar com o time e dizer "dentro do nosso trabalho, há esse espaço onde tudo bem errar e fracassar, e há outro onde isso não pode acontecer". Nessas áreas onde não se pode fracassar, os líderes podem até ditar o ritmo ou resgatar os funcionários. Outro jeito é os gestores conversarem sobre seus próprios erros, sobre as vezes em que tentaram algo arriscado, falharam e se recuperaram. A terceira forma é dar às pessoas uma rede de segurança. Quando alguém está fazendo um trabalho além da sua capacidade, é como se eles estivessem em uma corda bamba, e eles precisam de uma rede. A melhor segurança não são os gestores, mas os pares. Se você encontrar um problema e precisar se recuperar, é importante estar próximo de alguém que já passou por isso, e que pode te ajudar a subir de novo na corda.


Fonte: Valor
Edição: F.C.

0 comentários

Os comentários são de responsabilidade exclusiva de seus autores e não representam a opinião deste site. Se achar algo que viole os termos de uso, denuncie. Leia as perguntas mais frequentes para saber o que é impróprio ou ilegal.

Nossos Programas